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改革開放30多年來，我國建筑業(yè)獲得了前所未有的快速發(fā)展，已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)。但是我們也應該看到，目前我國建筑業(yè)存在的粗放式管理、利潤水平低、產(chǎn)能過剩、高端人才缺乏、資源利用率低等問題已經(jīng)嚴重制約著行業(yè)的發(fā)展。如何解決這些問題？7月21日，上海市建筑施工行業(yè)協(xié)會與江蘇省建筑業(yè)協(xié)會在上海聯(lián)合召開研討會，與會的150多位滬蘇兩地企業(yè)家，結合本地本企業(yè)的實際情況，圍繞企業(yè)轉型升級，轉變發(fā)展思路，創(chuàng)新發(fā)展模式，提高發(fā)展質(zhì)量等話題，展開了充分、深入的探討。本報今天發(fā)表的是部分企業(yè)家的發(fā)言內(nèi)容。
整體上市助推企業(yè)發(fā)展五大變化凸顯改革成效
蔡國強(上海建工集團股份有限公司副總裁)
變化之一：產(chǎn)業(yè)鏈資源整合更加優(yōu)化
上海建工前身為上海建筑工程局；1988年改為上海建筑工程管理局；1994年整體改制為以上海建工(集團)總公司為資產(chǎn)母公司的集團型企業(yè)。1998年6月，發(fā)起設立上海建工股份有限公司，公司股票在上海證券交易所掛牌上市。2010年和2011年，經(jīng)過兩次重大資產(chǎn)重組，上海建工順利完成整體上市。截至2013年底，上海建工27.75億股總股本中國有股比例為72.88%。目前，上海建工已形成了以建筑和土木工程業(yè)務為基礎，房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務和基礎設施投資經(jīng)營業(yè)務為兩翼，工程設計咨詢業(yè)務和建筑材料業(yè)務為支撐的五大產(chǎn)業(yè)格局。
對于上海建工來說，整體上市的好處，首要的就是產(chǎn)業(yè)鏈資源整合更加優(yōu)化，提升了產(chǎn)業(yè)功能和市場拓展的核心競爭能力。目前，集團在建工程合同總造價超過3300億元；整體上市后，集團在除上海地區(qū)外的國內(nèi)和國際市場獲取合同額的比例，由20%提高到了40%。在全國30個省市的65座城市和海外25個國家和地區(qū)承建“海陸空”工程(“海”即敷設海上光纜、建造海上大橋等；“陸”即建房筑路架橋掘洞等；“空”即建摩天大樓和空間結構等)。其中，正在同時承建15幢200米以上超高層建筑；正在8座城市同時承建地鐵工程等。還進入了鐵路、核電建設等新的領域。
變化之二：戰(zhàn)略發(fā)展定位更加清晰
上海建工整體上市帶來的第二個變化是戰(zhàn)略發(fā)展定位更加清晰，如今的上海建工，已是集建筑工程總承包、工程設計咨詢、建筑相關工業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)、市政基礎設施投資經(jīng)營在內(nèi)的，五大業(yè)務協(xié)同發(fā)展的綜合性建設集團。也是國內(nèi)極少數(shù)具有“設計雙甲級、總承包雙特級”的企業(yè)。
我們認為，設計與施工一體化，投資與建設一體化，是未來行業(yè)發(fā)展的方向，上海建工在這方面已邁出了新路。集團擁有國家最高等級的規(guī)劃、勘察、設計、咨詢資質(zhì)，擁有市政、園林、建筑、裝飾與化工等工程領域的多家設計院。在3萬名員工中，專門從事設計的人員近6000人；去年設計咨詢合同額達46億元，同比上年增長逾30%。
在投資方面，目前，集團已在長三角地區(qū)加大了城市基礎設施項目的投資力度。近年已在蘇州、無錫、常州、昆山、南京、泰州等投資13個項目，投資合同規(guī)模達到了250億元。
此外，在國際市場，上海建工通過投資聯(lián)動，打出深度開發(fā)“組合拳”，發(fā)揮“產(chǎn)業(yè)集群”的疊加和拉動效應。在近3年中己從單個項目、單種業(yè)態(tài)，向綜合項目、多種業(yè)態(tài)拓展。至今已累計簽約訂單達5億美元，厄特己成為上海建工開拓非洲市場的“根據(jù)地”。
變化之三：治理結構與內(nèi)控制度更加完善
為體現(xiàn)公眾公司的規(guī)范化要求，上海建工集團著力加強法人治理結構和內(nèi)控管理體系建設，健全了公司股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層之間權責明確、監(jiān)督制衡的治理體系；董事會下設戰(zhàn)略、審計、提名、薪酬四個專門委員會，各司其職；充實完善了董事會的辦事機構，并通過成立投資評審會、企業(yè)管理委和設計咨詢委等，進一步提高董事會的運行效率和水平。
董事會外部董事多于內(nèi)部董事，外部董事由金融與行業(yè)專家擔任；監(jiān)事會主席外派。內(nèi)部決策體系健全，根據(jù)項目規(guī)模，分別由投資評審會、董事會專門委員會、董事會與股東會上決策，決策更加理性。如國內(nèi)某地一地鐵工程，投資規(guī)模在100億以上。集團是否投資，先由投資評審會初審。在初審中，各方專家就認為存在融資、工期和前期成本控制等三大風險。這一投資的意向在初審會上就被否決了。
在上海建工五大產(chǎn)業(yè)板塊中，基礎設施投資是一個投入大、收益穩(wěn)、風險高的產(chǎn)業(yè)。近些年在開拓國內(nèi)投資市場的過程，為了確保集團投資產(chǎn)業(yè)能夠健康、持續(xù)、快速發(fā)展，上海建工在實踐中注重構建一個既有利于發(fā)展，又能防控風險的合理的投資結構。著力把調(diào)整投資結構作為管控方向，在投資規(guī)模上，做到大、中、小項目合理配置；在回購期限上，做到長短合理配置；在投資區(qū)域上，做到與區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展水平相適應的合理配置；在杠桿效應上，做到自有資金與對外融資的合理配置。
為強化市場的統(tǒng)籌，提升管理能級，上海建工集團總部加快實施戰(zhàn)略決策、資本運作、管理控制、技術研發(fā)等“四中心一平臺”建設，打造集團總部集約能力強、子集團實力強活力足的母子公司框架，進一步增強市場競爭能力。
變化之四：技術創(chuàng)新要素更加集聚
集團整體上市后帶來的又一個變化，是技術創(chuàng)新要素更加集聚，加快了核心技術的提升。上海建工集團于去年4月通過成立工程研究總院，形成了以工程研究總院和國家級企業(yè)技術中心為主，下屬14個市級企業(yè)技術中心和設在集團內(nèi)的“高大結構建造工藝與裝備工程技術”、“城市非開挖建造工程技術”等3個上海市科委研發(fā)平臺為支撐，9個國家高新技術企業(yè)為補充、各有側重、優(yōu)勢互補的兩級科研體系與研發(fā)平臺，把原先分散的各家技術中心、研究所等技術研發(fā)要素集聚在一起，形成了市場為導向，產(chǎn)學研相結合，“平臺共建、研發(fā)共創(chuàng)、成果共享”的機制，有力地支撐了代表中國建筑最高建造水平的“中國在建第一高樓”——上海中心、世界最大單體建筑——中國博覽會會展綜合體、不停航改造高難項目——浦東機場T1航站樓改造等一批重大工程的建設。
變化之五：人才集聚效應更加凸顯
除上述四個較大的轉變之外，整體上市后，我們的人才集聚效應也更加凸顯。目前，上海建工已經(jīng)形成了“百名博士、千名碩士、萬名本科生”的“百千萬”人才架構，還匯聚了兩位中國工程院院士、5位國家級設計大師、10位上海市領軍人物、156位教授級高級工程師等一流高端人才?？梢哉f，一個健康的、行業(yè)龍頭地位的上市公眾公司形象和品牌，對我們吸納各類人才、提升高端人才的比例起到了推動作用。
中億豐“二次創(chuàng)業(yè)”的啟示
鄒建剛(中億豐建設集團股份有限公司 總經(jīng)理)
2013年10月8日，蘇州二建建筑集團有限公司正式更名為：中億豐建設集團股份有限公司。中億豐建設集團的更名不是一個偶發(fā)事件，在其背后，是長達兩年之久的戰(zhàn)略思考和自我變革，是基于“二次創(chuàng)業(yè)”構想的、在對企業(yè)戰(zhàn)略目標、任務和策略進行一系列充分思考后的結果，是原蘇州二建集團完成轉型升級初期目標后的新發(fā)展。中億豐建設集團“二次創(chuàng)業(yè)”的構想和實踐不但為企業(yè)持續(xù)開展轉型升級工作提供了新的思路，也為企業(yè)全面深化轉型升級謀求持續(xù)發(fā)展奠定了基礎。從提出“二次創(chuàng)業(yè)”構想到2013年10月企業(yè)更名，在兩年多的時間里，中億豐企業(yè)“二次創(chuàng)業(yè)”工作穩(wěn)步推進，新一輪轉型升級的局面逐漸形成。
以“二次信息化”為手段，全面梳理企業(yè)管理，重建管理體系
不可否認，源于特級資質(zhì)就位的需要，企業(yè)信息化建設在2008年啟動以來，取得了一定的成效，但由于系統(tǒng)上線比較匆忙、實施時間較短、員工培訓不充分等原因，加之系統(tǒng)軟件選型分析不全面等客觀因素，企業(yè)信息化建設工作還存在著不少問題，這既是信息化建設的技術問題，也反映出企業(yè)管理機制和標準化程度尚有不足。為此，2012年以來，企業(yè)在重建信息化系統(tǒng)與管理優(yōu)化、制度梳理兩個方面同步推進：一方面，通過成立康云信息科技公司，引入專業(yè)IT人才，引進互聯(lián)網(wǎng)技術，圍繞企業(yè)核心業(yè)務流程，開展企業(yè)信息管理軟件系統(tǒng)的自主開發(fā)，已初見成效；同時，全面啟動企業(yè)管理制度的分析梳理，著力推進管理標準化工作，調(diào)整組織架構、優(yōu)化管理流程，對全部管理制度逐項分析并重新編寫，編制企業(yè)管理制度大綱，從而逐漸構建起新的管理體系。
全面啟動“二次改制”，優(yōu)化調(diào)整股權結構，實施股份制改造
2003年的第一輪改制對企業(yè)發(fā)展的促進作用是不容置疑的，但龐大的職工持股會、分散的股權結構等對企業(yè)快速集中決策、建立股權激勵機制等帶來了負面影響，為此，2012年開始，我們通過成立中恒投資公司，并以此為核心平臺，對企業(yè)股權結構進行調(diào)整和重組，包括：解散職工持股會、調(diào)整股東成員、重構股東持股比例、完善股權進退出機制等，形成較為完善的股權結構。同時，通過調(diào)整對下屬子公司的持股比例和持股方式，優(yōu)化集團母子公司體系，并引進股份制企業(yè)的管理模式，建立股份制框架下的新型企業(yè)組織架構、運營模式和管理方式，并在2013年全面完成企業(yè)股份制改造，成為股份制企業(yè)集團。
進一步優(yōu)化集團產(chǎn)業(yè)布局，加大外拓市場與資本運作力度，構建以大市場、大產(chǎn)業(yè)、大資本為特征的業(yè)務模式
由于歷史的原因，受地域文化的限制，原蘇州二建的市場范圍較為單一，如何走出蘇州市場，抓住新型城鎮(zhèn)化建設、二三線城市擴容的契機，成為企業(yè)亟待破解的發(fā)展瓶頸，對此，我們進行了一些列探索。一是按工程總承包模式，通過設計先行，切入目標市場，帶動施工業(yè)務的進入；二是發(fā)展交通、水利等跨行業(yè)施工管理能力，快速進入目標市場的基礎設施建設領域；三是發(fā)揮資本效應，與目標市場相關部門開展以BT為主要模式的戰(zhàn)略合作，參與區(qū)域開發(fā)，帶動施工業(yè)務。目前，已逐步建立起以大連為核心輻射東北的東北區(qū)、以西安為核心輻射西北的西北區(qū)、以徐州為核心覆蓋蘇北的蘇北區(qū)等三大國內(nèi)區(qū)域市場，并均已有成規(guī)模的開發(fā)或總承包項目啟動。
全面梳理企業(yè)戰(zhàn)略，重構核心戰(zhàn)略體系，順利完成企業(yè)更名
“二次創(chuàng)業(yè)”是面向未來的構思，將持續(xù)相當長的一段時間，但未來的企業(yè)應該如何發(fā)展，需要一個完善的戰(zhàn)略規(guī)劃，對此，公司發(fā)動各級干部，召開多次研討，明確了企業(yè)的核心理念，即以“安居樂業(yè)好生活”為企業(yè)使命、以“締造一流城市建設服務商”為企業(yè)愿景，并確定“信為本、誠為基、德為源”為企業(yè)核心價值觀，并在此基礎上，完善企業(yè)戰(zhàn)略體系，優(yōu)化企業(yè)文化建設，逐步確立了明確的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃。最終于2013年10月8日順利完成一系列工商注冊程序后，正式更名為“中億豐建設集團股份有限公司”。
企業(yè)更名是經(jīng)過兩年多“二次創(chuàng)業(yè)”初期工作后的標志性事件，更是企業(yè)繼續(xù)深化轉型升級、持續(xù)推動企業(yè)發(fā)展的起點。進入2014年，我們提出下一階段工作核心是：以全面推進企業(yè)轉型升級為主線，以“改革創(chuàng)新、提質(zhì)增效”為工作方針，全面深化管理改革，以持續(xù)創(chuàng)新為手段，不斷提高企業(yè)運營質(zhì)量。我們認為，改革創(chuàng)新、提質(zhì)增效是企業(yè)跨入中億豐時代后的首要任務，是二次創(chuàng)業(yè)能否成功的關鍵，以改革促發(fā)展是“二次創(chuàng)業(yè)”取得成功的必由之路。對此，我們將在建立集團化管控體系、構建新型集團化營銷模式、完善工程總承包管理模式、完善人力資源管理系統(tǒng)、建立新型科技發(fā)展和技術管理體系、完善企業(yè)金融管理系統(tǒng)等各個方面開展持續(xù)的全面改革，用三年左右時間，構建起一個具備更大競爭優(yōu)勢的新型企業(yè)集團。
著重做好“五個轉變”
促進企業(yè)轉型發(fā)展
徐愛杰(中國建筑第八工程局有限公司副總經(jīng)理)
其一：由房建業(yè)務獨大向業(yè)務板塊協(xié)同發(fā)展轉變
八局主營業(yè)務的85%集中在傳統(tǒng)房建領域，產(chǎn)品結構過度集中不利于抵御市場風險，必須改變房建獨大、結構單一的現(xiàn)狀，增強平衡和抵御風險的能力，提升市場競爭能力。為此，八局緊跟國家和地方投資導向，重點發(fā)展軌道交通、市政公用和公路橋梁工程，機會性參與鐵路工程，整合優(yōu)勢資源，打造專業(yè)品牌，實現(xiàn)戰(zhàn)略性結構調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級。同時，提升房地產(chǎn)發(fā)展的速度。八局目前房地產(chǎn)業(yè)務的營業(yè)收入入占全局的5%左右，未來一個時期要提高到20~30%。通過完善市場布局，創(chuàng)新發(fā)展模式，創(chuàng)新融投資模式，加強內(nèi)部管控，促進房地產(chǎn)業(yè)務的快速發(fā)展。同時，密切關注行業(yè)政策和發(fā)展動態(tài)，控制經(jīng)營風險。
其二：由工程承包為主向承包與投資雙輪驅(qū)動轉變
工程承包為立企之本，投資業(yè)務是強企之道。投資業(yè)務肩負著推動八局戰(zhàn)略轉型、商業(yè)模式升級、業(yè)務結構優(yōu)化的使命，肩負著推動八局提高企業(yè)發(fā)展質(zhì)量、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的責任，對利潤增長有著重要的貢獻。未來一個時期，八局將形成工程承包與建筑投資“雙主業(yè)”格局，投資業(yè)務的占比需要進一步擴大。一是瞄準投資導向，提高投資集中度。充分利用有限的資源，重點在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)尋求突破，特別是積極參與上海及周邊地區(qū)的基礎設施投資和建設，時機成熟再拓展到其他地方。二是推進產(chǎn)融結合，創(chuàng)新商業(yè)模式。把投資作為推動企業(yè)戰(zhàn)略轉型、結構優(yōu)化的有利工具，探索從建造商向建造商、投資商并重轉變。圍繞國家新型城鎮(zhèn)化戰(zhàn)略，積極參與上海及周邊、山東等區(qū)域的城鎮(zhèn)化進程。同時，創(chuàng)新融投資模式，控制企業(yè)負債率。三是抓住上海自貿(mào)區(qū)機遇，拓展金融投資貿(mào)易業(yè)務。充分利用自貿(mào)區(qū)的金融便利化政策，創(chuàng)建國際化的融投資平臺，積極探討自貿(mào)區(qū)國際貿(mào)易業(yè)務，拓展海外業(yè)務空間。四是探索藍海戰(zhàn)略，培育新型業(yè)務。結合投資業(yè)務，發(fā)展和持有優(yōu)質(zhì)的商業(yè)和物業(yè)，為企業(yè)提供穩(wěn)定的收益。以城鎮(zhèn)化建設為契機，密切與地方政府的合作，探索參與城市綜合建設和運營管理，帶動相關業(yè)務板塊共同發(fā)展。
近年來，八局投資業(yè)務取得了長足進展，對提高企業(yè)經(jīng)濟效益、擴大社會影響發(fā)揮了重要作用。我們在南寧、杭州、濟南等地的BT模式投資建設，受到當?shù)卣母叨仍u價。
其三：由參與國際承包向國際化企業(yè)轉變
發(fā)展海外業(yè)務，是應對國內(nèi)市場單一風險、拓展發(fā)展空間、吸收國際先進管理經(jīng)驗的重要戰(zhàn)略舉措。八局從事海外業(yè)務已經(jīng)30多年，但真正持續(xù)發(fā)展也就近十年。在拓展海外業(yè)務過程中，我們經(jīng)歷了阿爾及利亞大地震、迪拜的金融危機、利比亞大撤離等諸多磨難。阿爾及利亞大地震我們有9名同志遇難，利比亞戰(zhàn)亂我們?nèi)斐冯x了一萬多名員工。但同時我們更有收獲，培養(yǎng)了近千名海外業(yè)務管理人才，擁有了控制海外業(yè)務風險的寶貴經(jīng)驗，在韓國等發(fā)達國家的高端市場取得了重大突破。
為進一步拓展海外業(yè)務，八局充分利用國家鼓勵“走出去”的政策，梳理發(fā)展思路，明確發(fā)展目標，加大改革力度，創(chuàng)新體制機制，強化發(fā)展戰(zhàn)略、市場布局、運營模式、管理體系、配套政策等五個支撐，大力支持海外業(yè)務發(fā)展。通過PPP和融投資帶動總承包等方式，將有限的資源向技術含量高的機場航站樓、體育場館、醫(yī)療衛(wèi)生等公建項目和基礎設施項目轉移，同時加大經(jīng)援項目承接力度，提高“造項目”的能力。立足在全球范圍配置資本、人才、技術等各種要素資源，逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略、運營、管理、文化的國際化，努力打造國際化企業(yè)。
其四：企業(yè)由做大到做強的轉變
作為營業(yè)收入千億級的公司，八局基本完成了經(jīng)營規(guī)模的擴張期，下一步關鍵是如何實現(xiàn)由做大到做強的轉變。
一是聚焦管理短板，實施重點突破。受各方擠壓，建筑施工企業(yè)應收款項高、帶息負債高、經(jīng)營性現(xiàn)金流低等問題較為普遍，已成為影響企業(yè)健康發(fā)展的“頑疾”。施工企業(yè)如何突出重圍，是關系到生存和發(fā)展的重大問題。近年來，八局倡導“沒有現(xiàn)金流支持的利潤不算利潤，沒有利潤支持的營業(yè)收入不算營業(yè)收入”的經(jīng)營理念，堅持底線營銷，理性選擇工程項目，從源頭提高運營質(zhì)量。同時，著力解決應收款項、帶息負債等影響企業(yè)發(fā)展質(zhì)量的問題；著力加強商務管理，提高盈利能力，改善利潤結構；著手思考和研究營改增問題，提早制定應對措施。二是推進管理提升，構建長效機制。正確處理立足自我與學習借鑒的關系，正確處理重點突破與全面提升的關系，正確處理從嚴治企與管理創(chuàng)新的關系。三是強化科技創(chuàng)新，提供有力支撐。加強科技人才引進培養(yǎng)，進一步發(fā)揮企業(yè)技術中心的作用，讓科技在項目降本增效、“雙優(yōu)化”過程中發(fā)揮更大作用，讓科技在綠色施工過程發(fā)揮更大作用。截至目前，八局擁有國家科技進步一等獎兩項，二等獎5項，國家級工法46項，專利565項；主編或參編了24項國家、行業(yè)及地方標準。特別是在綠色施工方面，八局主編了國家《建筑工程綠色施工評價標準》，并對綠色施工進行了積極的探索，取得了良好的效果。四是完善業(yè)績考核，推動升級發(fā)展。完善分類考核體系，針對不同業(yè)務板塊，分別制訂科學合理的評價考核辦法。切實做好經(jīng)濟增加值考核，注重資本回報率考核，注重內(nèi)部業(yè)務協(xié)同考核。
其五：人力資源由數(shù)量型向質(zhì)量型的轉變
人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，也是核心戰(zhàn)略資源，必須和發(fā)展戰(zhàn)略緊密結合。一是嚴格控制人員總量。企業(yè)發(fā)展不能依靠員工數(shù)量和經(jīng)營規(guī)模的簡單疊加，而要注重提高員工素質(zhì)和產(chǎn)出效率，通過人才結構優(yōu)化、盈利模式創(chuàng)新和管理提升等措施，增強人均創(chuàng)效能力。二是提高員工隊伍素質(zhì)。將培訓工作與員工的職業(yè)生涯發(fā)展緊密結合，努力實現(xiàn)“三個全員覆蓋”。建立分類、專業(yè)、多渠道的人才培養(yǎng)體系，加強實踐鍛煉，加快人才的專業(yè)化、職業(yè)化。三是加強人才的輪崗交流。打開人才交流的通道，加大內(nèi)部人員更新和交流調(diào)整，優(yōu)化人才年齡、梯隊和專業(yè)結構，不斷提高人才素質(zhì)。引導高素質(zhì)人才優(yōu)先向戰(zhàn)略與創(chuàng)新業(yè)務轉移，重點向高產(chǎn)出業(yè)務領域轉移，向海外轉移，不斷提升人力資本投入產(chǎn)出水平。
轉型升級，提質(zhì)增效，是戰(zhàn)略性、全局性的系統(tǒng)工程，是全面發(fā)展的動態(tài)過程，唯有勇于改革，強化創(chuàng)新，堅持在發(fā)展中求轉變，在轉變中促發(fā)展，方能化解轉型風險，實現(xiàn)升級成功。
促進建筑工業(yè)化的五大建議
鄒志堅(南京大地建設集團有限責任公司副董事長)
早在1998年我們便從法國引進了世構(SCOPE)體系技術，從事建筑工業(yè)化的探索與研究，至今已摸索了十幾年。雖然公司生產(chǎn)的預制構件已經(jīng)積累了五百多萬平方米的成功應用，但是作為這一領域的先行者，我們體會了一種新產(chǎn)業(yè)發(fā)展的艱辛和困苦，這主要體現(xiàn)在：
一是成本是建筑工業(yè)化初期推廣的一大瓶頸。由于建筑工業(yè)化廠房、設備等固定資產(chǎn)的投入巨大，當應用規(guī)模相對較小、工業(yè)化的規(guī)模優(yōu)勢得不到釋放時，其單位建設成本就會較高。
（下轉第2版）
（上接第一版）二是建筑工業(yè)化的社會認知度較低。在價格因素的干擾下，購房者并不青睞高品質(zhì)的工業(yè)化建筑。同時，購房者對“像搭積木一樣造房子”的建筑方式心存誤解和疑惑，以至于對建筑工業(yè)化的接受度并不高。三是建筑工業(yè)化技術研發(fā)推廣滯后。高校和科研院所缺乏專項經(jīng)費支持，建筑企業(yè)由于資金所限，無法加大科研投入，嚴重制約了新結構、新材料和新工藝的研發(fā)推廣。而設計單位往往出于設計成本與風險考慮，多喜歡沿襲傳統(tǒng)，不愿推廣新型結構體系與新材料、新工藝。再加上建設單位對預制產(chǎn)品認識上的誤區(qū)，導致建筑技術研發(fā)與推廣遠跟不上建筑工業(yè)化發(fā)展的需要。四是配套政策與激勵措施有待落實。
2009年開始，我們在新加坡承接政府組屋工程，也就是新加坡的保障房建設，2012年取得新加坡建筑工程最高A1資質(zhì)。目前，我們公司施工的政府組屋項目都是采用預制裝配式技術。新加坡建屋發(fā)展局作為政府組屋項目的主管部門，主要負責推廣住宅產(chǎn)業(yè)化。新加坡在上世紀70、80年代便有了預制化生產(chǎn)技術，有了這個技術以后，政府就開始集中資源推廣，包括資助研發(fā)、制定標準等，完成后知識產(chǎn)權歸建屋發(fā)展局所有，施工企業(yè)在建設政府組屋項目時可以使用。經(jīng)過試點、試驗和技術經(jīng)驗的積累，現(xiàn)在新加坡政府要求組屋項目必須100%采用住宅產(chǎn)業(yè)化技術建造，占項目總量的40%。新加坡在這一塊越推越順，建筑工業(yè)化水平走在了世界前列。
針對新加坡推廣建筑工業(yè)化取得成功這一情況，我們認為有兩點值得借鑒：一是政府目標明確：通過住宅產(chǎn)業(yè)化技術來逐漸降低組屋項目的成本，同時達到節(jié)約能源、降低能耗、減少環(huán)境污染的目的；二是政府扶持引導積極：先期資助研發(fā)、制定標準，在供應和需求兩個層面推出優(yōu)惠政策扶持。
借鑒新加坡推廣建筑工業(yè)化的成功經(jīng)驗，建議有關部門可以通過以下路徑來推動建筑企業(yè)轉型發(fā)展：
第一，要完善標準，完善建筑工業(yè)化在規(guī)劃、勘察、設計、生產(chǎn)、施工、驗收和運營等各個環(huán)節(jié)的標準和規(guī)范，政府部門要在規(guī)劃審批、招投標管理等方面加大監(jiān)管力度；
第二，加強技術保障，與高校和科研院所合作，通過對關鍵技術公關，為工業(yè)化提供技術支持；政府要制定明確的產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃與扶持政策，從土地供應、財稅優(yōu)惠、行政審批、金融服務等各方面，積極鼓勵企業(yè)對建筑工業(yè)化進行自主研發(fā)、創(chuàng)新和應用實踐；
第三，加強產(chǎn)業(yè)聯(lián)動，形成產(chǎn)業(yè)配套，完善產(chǎn)業(yè)體系，培育和發(fā)展一批關聯(lián)度大、帶動能力強的建筑工業(yè)化龍頭企業(yè)，從技術、人才等方面嚴格約束和規(guī)范，保證綠色建筑行動從起步就處在健康、良性發(fā)展的高起點、高水平；
第四，作為建筑工業(yè)化實施主體的企業(yè)，應該不斷加強技術創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)，多建造高品質(zhì)建筑產(chǎn)品。
第五，地方政府需要加快研究出臺相關優(yōu)惠政策，加大政策激勵力度，引導市場消費。對采用建筑工業(yè)化成套技術，達到國家綠色星級標準的建筑，政府可以從財政、稅收、規(guī)費、定額等方面給予投資方、設計方、施工方、用戶等享受一系列的優(yōu)惠政策。激勵和調(diào)動各方的積極性，動員全省行業(yè)力量來共同推進建筑工業(yè)化的進程。
利用“五化”推進建筑產(chǎn)業(yè)化
龍信建設集團有限公司
推進建筑產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化，就是要實現(xiàn)建造過程的綠色化，走綠色低碳發(fā)展之路。在建筑材料的更新?lián)Q代和建造方式上下功夫，廣泛引入節(jié)能核心技術，堅持材料升級換代，降低建筑能耗，提高能源效益，促進經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展。通過深入開展新技術應用示范工程和綠色施工示范工程，促進建筑設計標準化、部品件生產(chǎn)工廠化、現(xiàn)場施工裝配化、裝修設計一體化、管理過程信息化為主要特征的產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)方式，并形成完整的、有機的產(chǎn)業(yè)鏈，從而實現(xiàn)社會化大生產(chǎn)，提高建筑工程質(zhì)量和效益，大力推進建筑產(chǎn)業(yè)化。
第一，建筑設計標準化。標準化設計的核心是建立標準化的單元。不同于早期標準化設計中僅是某一方面的模數(shù)化設計或標準圖集，受益于信息化的運用，尤其是BIM技術的應用，其強大的信息共享、協(xié)同工作能力突破了原有的局限性，更利于建立標準化的單元，實現(xiàn)建造過程中的重復使用。
第二，部品件生產(chǎn)工廠化。這是建筑工業(yè)化的主要環(huán)節(jié)。對于目前最為火熱的“工廠化”，很多人的認識都止步于建筑部品生產(chǎn)的工廠化，其實主體結構的工廠化才是最根本的問題。在傳統(tǒng)施工方式中，最大的問題是主體結構精度難以保證，而這個問題可以通過主體結構的工廠化生產(chǎn)得以解決，實現(xiàn)毫米級誤差控制，同時還實現(xiàn)了裝修部品的標準化。
第三，現(xiàn)場施工裝配化。裝配化施工中的核心在施工技術和施工管理兩個層面，特別是管理層面，工業(yè)化運行模式有別于傳統(tǒng)形式。相對于目前層層分包的模式，建筑工業(yè)化更提倡“EPC”模式，即工程總承包模式，確切的說，這是建筑工業(yè)化初級階段主要倡導的一種模式。作為一體化模式，EPC實現(xiàn)了設計、生產(chǎn)、施工的一體化，使項目設計更加優(yōu)化，利于實現(xiàn)建造過程的資源整合、技術集成，以及效益最大化，才能在建筑產(chǎn)業(yè)化過程中保證生產(chǎn)方式的轉變。通過EPC模式，能真正把技術固化下來，進而形成集成技術，實現(xiàn)全過程的資源優(yōu)化。
第四，裝修設計一體化。即從設計階段開始，與構件的生產(chǎn)、制作，與裝配化施工一體化來完成，也就是實現(xiàn)與主體結構的一體化，而不是現(xiàn)在毛坯房交工后再著手裝修。第五，管理過程信息化。即建筑全過程的信息化，設計伊始就要建立信息模型，各專業(yè)利用這一信息平臺協(xié)同作業(yè)，圖紙進入工廠后再次進行優(yōu)化，在裝配階段也需要進行施工過程的模擬。同時，構件中裝有芯片，利于質(zhì)量跟蹤?？梢哉f，BIM技術的廣泛應用會加速工程建設逐步向工業(yè)化、標準化和集約化方向發(fā)展，促使工程建設各階段、各專業(yè)主體之間在更高層面上充分共享資源，有效地避免各專業(yè)、各行業(yè)間不協(xié)調(diào)問題，有效解決設計與施工脫節(jié)、部品與建造技術脫節(jié)的問題，極大地提高了工程建設的精細化、生產(chǎn)效率和工程質(zhì)量，并充分體現(xiàn)和發(fā)揮了新型建筑工業(yè)化的特點及優(yōu)勢。
龍信集團在建筑產(chǎn)業(yè)化方面已將自身定位為“建筑產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化的整體服務商”，建立龍信建筑產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展模式，實現(xiàn)從“傳統(tǒng)建筑承包商”向“建筑產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化整體服務商”的華麗轉身，為中國綠色建筑發(fā)展貢獻自己的綿薄之力。
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